Categoría: Artículos

Autor: Carlos Sotomayor

Chief Data and Analytics Officer de CAPITAL PACÍFICO Fintech.

29 abril, 2024

. 5 minutos de lectura.

El rol de Chief Data Officer o CDO es relativamente nuevo, no tiene más de diez años de haberse empezado a implementar en las organizaciones y de formar parte de la C-Suite o primera línea gerencial. A sus antecesores usualmente los encontrábamos dentro de las áreas de Tecnologías de la Información con diversos nombres (administración de bases de datos, sistemas de información gerencial e inteligencia de negocios incluso). Hoy vemos que las organizaciones maduras a nivel analítico, las que están en proceso de maduración y las que intentar recorrer el camino para volverse una DDO o data driven organization ya cuentan con áreas de datos y con esta posición liderándolas. En las organizaciones maduras o en proceso de maduración a nivel analítico puede ya existir un entendimiento de lo que esta posición significa y su aporte al valor, incluso llegando a la monetización, sin embargo, en las que recién inician esta travesía, ¿qué situaciones nos podemos encontrar? ¿qué desafíos tendremos que afrontar? ¿qué podemos hacer? En este artículo y en los siguientes trataremos estos puntos acerca de los CDO de primera generación.

La organización que reconoce que ser una DDO en la actualidad ya no es una opción sino una obligación, que por lo tanto necesita un área encargada de desarrollar esta capacidad y por lo tanto necesita a alguien que lidere estos esfuerzos se preguntará ¿tenemos dentro de la organización a alguien que pueda liderar esta función o tendremos que traer a alguien con el expertise necesario? Ambas decisiones son válidas y dependen de cada organización. Variables como el talento disponible que pueda asumir el rol, el nivel de rapidez esperado para desarrollar la función e incluso la interrelación existente entre los líderes del momento determinarán que decisión se tome. En mi caso yo había liderado en la organización áreas de planeamiento comercial, investigación de mercados e inteligencia de negocios así que cuando apareció la oportunidad fui uno de los llamados a ocuparla. En otros casos no existe el talento dentro de la organización o la fluidez existente entre sus líderes hacer que la mejor decisión sea traer a alguien de afuera, como me sucedió en otras organizaciones a las que luego pertenecí.

Sea cual fuera la forma de aterrizaje a la posición, uno de los primeros puntos a evaluar es que desde los más altos niveles de la organización se entienda qué significa esta posición, cómo aporta al negocio y a la construcción de capacidades y el camino que hay que recorrer. Felizmente en mi primera experiencia como CDO de primera generación esta decisión venía desde el holding al que pertenecíamos, así que había un alineamiento organizacional sin embargo en experiencia posteriores también como CDO de primera generación ya tenía claro que ese entendimiento era fundamental, incluso desde el proceso de selección. Si desde el proceso de selección se detecta un desalineamiento entre lo que la posición es y lo que se cree que es, queda tomar la decisión de desistir o tomar como parte fundamental del reto el construir ese alineamiento.

Una vez ya instalado en la posición, lo más conveniente es, antes de pedir recursos de todo tipo, incluso de talento, es entender los “dolores” del negocio, más aún los vinculados con la función de esta nueva área. Podemos encontrar dolores de toda gama, desde falta de información y “ceguera” de datos, información inconsistente y de baja calidad, información desfasada, falta de confiabilidad en los datos y la información, lentitud en las entregas hasta desalineamiento con el negocio y “divorcios” o brechas entre las áreas de datos y el negocio. Muy importante es tener claridad de los objetivos de la organización y del negocio a corto, mediano y largo plazo (de ahí la importancia que esta posición sea C-Level). Este entendimiento, fuera del campo técnico que tanto nos gusta, es muy relevante porque nos dará los insumos necesarios para el plan de inicio cuyo pilar será la construcción de la confianza organizacional.

Luego, nos queda adentrarnos en lo técnico: infraestructura tecnológica, infraestructura lógica, niveles de integración, qué se ha hecho antes, quiénes lo han hecho (talento interno o externo). No desechar lo ya trabajado, puede ser que no existiera la función como tal sin embargo puede haber avances relevantes que han estado debajo del radar, y lo más importante, talento que aun no ha sido descubierto.

Recordemos que un acertado y realista diagnóstico nos lleva a plan coherente que con una impecable ejecución nos llevará a conseguir resultados. Entendiendo la situación actual de la organización a nivel técnico y humano podremos dimensionar qué tan corto o largo será el camino para volvernos una DDO y los recursos que necesitaremos.

Y con estos insumos podremos estructurar nuestro primer plan como CDO:

  • Situación de la empresa a nivel técnico (tecnología y procesos), a nivel humano (talento) y el nivel de madurez analítica existente (que luego debemos aterrizar con metodología de medición).
  • Framework sobre el cual basaremos nuestra gestión.
  • Roadmap a recorrer en el corto, mediano o largo plazo.
  • Quick wins de los siguientes 100 días: uno de los puntos que más nos ayudarán a construir la confianza organizacional, recordemos que somos “los primeros”, la organización no espera sólo promesas sino hechos. Aquí la intersección entre los dolores de la organización, los objetivos de la organización y nuestra experiencia en gestión es la clave para detectar qué sí podemos lograr en tan corto tiempo y que a la vez sea de impacto visible. Puede ser que uno de esos quick wins no necesariamente sea técnico sino de gestión, por ejemplo, cerrar la brecha existente entre el área analítica y el negocio.

En el siguiente artículo trataremos sobre lo nos puede ir apareciendo o explotando en plena ejecución del plan, y cómo podemos utilizar nuestras habilidades duras y blandas (que muchas veces no son tan blandas) para finalmente conseguir los resultados esperados por la organización.